其三，騰訊缺少做平臺必須有的規(guī)則體系搭建、生態(tài)系統(tǒng)運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。這并不是能一朝一夕學(xué)會的，尤其是在此過程中，騰訊包括高管團(tuán)隊(duì)在內(nèi)，必須要與產(chǎn)品思維導(dǎo)向的慣性對抗。

最后，開放對騰訊來說，意味著必須自然淘汰掉一些不適宜的二線產(chǎn)品，將所有產(chǎn)品的核心都圍繞開放平臺進(jìn)行重組。與此同時(shí)，開放的尺度如果把握不好，外來的大量應(yīng)用將對騰訊既有的產(chǎn)品流程、騰訊產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)產(chǎn)生較大沖擊，甚至對其根本的人際關(guān)系鏈產(chǎn)生安全威脅。

當(dāng)開放已經(jīng)成為騰訊必須要做的選擇，當(dāng)騰訊已經(jīng)決心在開放的道路上一路向前，其中應(yīng)有的蛻變與取舍，騰訊恐怕有苦自知。

公允地說，局外人即使有萬般不滿意，但是站在騰訊的位置上可能也找不出比現(xiàn)在更合理的開放方式。對這家已經(jīng)有數(shù)百個(gè)產(chǎn)品、自身從上到下業(yè)務(wù)體系明確的公司來說，開放意味著更多對外的資源導(dǎo)出，許多解決用戶具體需求的產(chǎn)品將在相同場景下迎來外來勢力的直接對抗。作為一家上市公司，它不可能簡單粗暴地迅速調(diào)整方向，從最底層開放出來、將不適合開放的東西全部砍掉，用傷害元?dú)獾姆绞綋Q取未來。

但現(xiàn)在，騰訊最應(yīng)該防止的是掉入“為產(chǎn)品而做平臺”。因?yàn)椴话阉季S轉(zhuǎn)換為“為平臺而做產(chǎn)品”，騰訊強(qiáng)大的產(chǎn)品能力就是負(fù)擔(dān)而不是優(yōu)勢，騰訊的整個(gè)架構(gòu)和體系也就不會真正開始向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)換。

正如馬化騰所說，開放不是一種態(tài)度，而是一種能力。如何能掌握運(yùn)作開放平臺所需的全部能力，以及在其之上，如何讓開放成為騰訊公司的核心主軸，讓其產(chǎn)品能力真正為統(tǒng)一的開放內(nèi)核服務(wù)?起碼在騰訊現(xiàn)階段的開放之路上，還沒有擺脫身不由己的階段。騰訊已經(jīng)在努力樹立開放的精神，而在未來1-2年內(nèi)，其開放之路將依舊任重道遠(yuǎn)。